中国企业全球化最难的一课：偏见、砸钉子与撕开屏障
文 | 孙静
01
最难一课
上百个集装箱货柜失联了。
2021年9月初的一个深夜，一个从斯洛文尼亚打来的紧急电话，让海信国际营销供应链管理部总经理张晓东有点懵。对方是海信欧洲工厂的人。
从中国青岛发出、原本两周前就应该到达港口的一批原材料，迟迟不见踪影。当时正值欧洲的电视销售旺季，工厂一旦因「断供」停产，损失难以估量。
张晓东紧急联系上船运公司，这才得知货轮两周前抵希腊，赶上码头罢工、港口堵塞，整船货柜就这样滞留在了距离斯洛文尼亚两千公里以外的港口，无法及时接驳二程船驶往目的港。而海信方面接到延误预警时已经来不及反应。
“从去年到今年，整个行业的准班率离疫情前的正常水平还是差很多的。以前完全没有发生过的事情全集中在这两年统一发生了一遍。”
张晓东有着多年供应链方面的从业经历，都没有遇到过如此棘手的事。他喊上船运公司、总部和欧洲供应链团队，连夜商量出一个耗时最短的「救火」方案：走陆运。当然代价也很现实，成本高出了一倍。
制造业产业链条绵长，类似的插曲在中国企业出海的过程中，几乎每天都在上演。尤其是最近两年，复杂的国际形势叠加疫情、战争——这些在《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利眼中本该同21世纪告别的原始威胁，考验着每一家出海企业的生存智慧。
像海信，这两年拼命加快供应链「区域化」和「信息化」建设的进度条便是对策之一。以前提到海外供应链，可能只是一个狭义的制造基地或者加工厂；现在的供应链则需要端到端的能力，这条链条始于前端的消费者需求预测，止于终端的产品交付、库存管理。
链条越短，效率越高，风险越低。比如一台冰箱，从中国生产到出口欧洲，可能要60天-90天左右；若在欧洲本土组织采购生产、运输营销，全程只要两周，绝对「保鲜」。
这条路径最知名的践行者是丰田——一家日本车企能在通用、福特大本营获得销冠，离不开其对全球化本质的洞悉，「丰田不是把日本车卖给美国人，而是把美国车卖给美国人。」
说白了，全球化的成功，离不开本土化的成功。尤其在当下，全球供应链及贸易规则都在重构，广义的全球化正被区域化所替代，本土化成为立命之本。
而全球化的搁浅，多半也能从本土化的失败细节中得到印证。比如微信——马化腾眼中最有希望走出国际化的腾讯系产品，曾计划狂撒20亿元走出国门。2013年请球星梅西代言之后，微信在美国、东南亚、巴西有过一段短暂的高光时刻，只是没两年就失去了存在感。海外用户吐槽，表情商店有大量春节快乐的表情包，但独立日、狂欢节等当地节日特色的表情却寥寥无几。
快手早期在海外市场的惨败，也与对本土化的重视不够有关。曾有业内人士透露，快手早期在海外没有「陆军」，海外业务团队在北京总部办公，缺乏对当地市场的洞察和理解。这甚至让外界怀疑快手出海的战略决心。
还有号称「新四大发明」之首的共享单车。2017年摩拜和ofo竞相宣布出海战略，雄心勃勃地喊出年底前进入全球200个城市的口号。但两家公司不约而同地忽视或者说刻意无视海外的「国情」——比如欧美国家不允许侵占公共空间的随意停放。「骑向全球」最终成为一场烧钱的大型PR行为艺术，伴随共享单车终局灰头土脸地走向时代的「回收站」。
本土化大抵算得上中国企业全球化征程中最难的一课。如果将中国品牌的本土化细节集结成书，那这本书的名字可能会叫《世界各国风土人情博览（未完待续）》。
比如TikTok到英国发现，当地员工会默认周五就应该提前两个小时下班；名创优品在印度得知，当地用手吃饭，所以指甲油只能卖油性、不溶于水的那种；格力空调因为被南欧某国大量退货，这才注意到当地梅雨季很长，普通室外机容易生锈，要想打开市场就得是全防锈设计……
关于这门课的拆解之道，本世纪头十年的家电企业、最近十年崛起的消费电子企业，都走在了互联网公司的前头。最新发布的《凯度BrandZ 中国全球化品牌50强》榜单上，TOP10企业中有5家为消费电子品牌，如联想、华为、小米、一加等；两家为家电品牌，其中海信排名第7名，海尔排名第9。
我们对华为、小米、联想的国际化并不陌生。从品类上来看，PC、手机天然享有更高关注度，这些企业也擅长在大众传播中抢占热榜和头条；相较之下，二十年前从OEM开始出海征程的家电企业低调许多，尽管它们的「航海」路线更为艰辛曲折，与国际竞争对手的前期差距更为悬殊，「升维」的难度系数更高。
正因如此，他们的战略与雄心更值得研究。中国制造业如何应对全球化最难的一课，方法论或许就隐藏在那群在海外冲锋陷阵的人身上，隐藏在他们的痛苦与迷茫、砸钉子与撕开屏障的种种细节之中。
毕竟，还有谁能比打过硬仗的人更有发言权呢？
02
代价
「如果这个月不把线上做到50万美元，我会直接把你考评掉。」2020年2月初，海信国际营销公司常务副总裁方雪玉发了火。她深夜致电马来西亚分公司总经理，质问对方为何不做电商业务。
海信总部刚在2020年1月18日召开了一年一度的经营大会，会上明确海信3.0战略——做真正的全球化企业，品牌要往高端走，其中一条是加快电商的建设。当时在国内，海信电商渠道已经占到了30%，内部判断这种趋势同样会在海外出现。
但马来西亚分公司总经理觉得线下做得挺好，没必要花力气再做电商。这种态度彻底激怒了方雪玉。不仅仅是因为疫情开始冲击线下，电商更深层次的价值恰在于本土化的品牌营销。一是为消费者线下决策提供参考，二是通过线上测评、用户体验评价，提升海信的产品，「该改的地方，我们就赶紧去改。」
海信国际营销副总裁David Gold研究过跨境电商独角兽SHEIN在美国是如何做品牌的。SHEIN有自己的网站和独立APP，擅长以本土化的方式做市场营销，而且产品细节展示精确，还有流行趋势预测内容，用户体验可以说非常友好。
认知差异的背后，是阅历的不同。作为海信出海的干将之一，方雪玉早年在欧洲市场没少因为「品牌」遭受冷眼和偏见。「做品牌这个过程很痛苦，你如果吃不了苦低不下这个头，实际上是你没可能进去的。」
海信2008年前的海外业务以OEM为主，当时大多国内厂商均处于这一发展阶段。OEM挣钱快、容易做规模，却始终无法触及产业链的价值高地。比如格力，有媒体报道其70%的海外销量是贴牌方式，毛利率仅为 7.3%，远低于国内的38.7%。
当年三星掌门人李健熙正是看到其间痛点，毅然斩断三星的OEM后路，专心致志自主品牌。当时正值日本家电走向衰落，三星等韩企抓住了机会，利用高性价比拿下新兴市场，再利用技术积累去欧美市场击败日本，登上全球高端家电的王座。
三星这条路，中国家电巨头海信、海尔、TCL如今也都在走，只是策略各有不同。其中海信的策略是踏踏实实地在海外扎根，先做高质中价的中档自主品牌，然后再过渡到高端，正面抗衡三星及LG。
主动割舍掉OEM订单的海信是经历过一段痛苦时光的，当时内部也有不理解声音。与此同时，「品牌」是一个抽象复杂又顽固的认知概念，有时还很容易被标签化，升维之路没有那么好走。
2009初，方雪玉受命开拓德国市场时，三个人开着一辆二手宝马，自驾8小时从比利时去见德国第二大渠道商的采购。结果对方匆匆忙忙见了一面，连样机都没有打开就走了，「他觉得现在有三星、LG以及其他一堆大品牌，海信有什么优势？我为什么要把你的品牌做到德国？」
三个人只好拖着样机打道回府。第二次见面，他们结合卖场走访情况，直奔新产品的技术优势、利润测算、售后服务，对方仍没有轻易接受一个来自中国的陌生品牌。如此反复到9月份，海信终于磕下这个渠道，拿到第一笔价值100万欧元的订单。
在欧美日这种高度竞争的市场环境中，当品牌话语权还没有充分建立起来，企业能拼的只有两点：质量和价格。前者代表技术自信，后者被视为合作诚意。比如2016年以前，海信冰箱只能以招投标方式进入Costco、沃尔玛，且卖的都是利润微薄、客户粘性低的小冰箱。
在这一品类商，沃尔玛、Costco每年的招投标主要看价格。这一策略实质上利用了中国冰箱厂商之间的竞争。为了抢生意，几大厂商之间经常打价格战。恶战带来的最直接影响是家电厂商赔本赚吆喝，只有渠道商真正赚到了钱，「所以我们进去，就像当年中国入世一样，是付出了代价的。」海信家电集团顺德研发部总经理朱嘉伟回忆说，在美冰箱业务经常是波荡起伏的，波动率非常大。
这种情况直到2018年海信开始推高端产品之后，得到扭转。从此，海信以战略合作、产品联合设计的方式进入Best Buy、Lowes等主流渠道。这两家的地位相当于国内的苏宁与国美。
「没有品牌，其他都是零。」方雪玉强调，这个战略方向必须清晰坚定，才能确保海外团队在执行的过程不跑偏、不被短期利益所诱惑。如今，海信自主品牌占比超过80%。
正在品牌上行的过程中，「一国一策」的本土化策略也跟着发生了「质变」。制造业早期出海，都是市场营销人员先行，总部空降一队「伞兵」，谈合同、拿订单、制定营销投放计划，也算与当地市场有了连接。但到了品牌提升阶段，产品要如同总部投掷出的一枚钉子，牢牢钉入当地消费者的心理。
不过在当时，摆在朱嘉伟面临的现实是，产品很难在美国更进一步，很大原因在于本土研发做得不到位。他发现，把产品卖出去和让消费者更喜欢自家产品是两码事，「后者逼迫着我们要做本土化。」
「要做当地的一个品牌，如果是既有研发中心、营销中心，又有工厂，当地用户会觉得这个企业是真的想在这里扎根了，他就会更信任你。」方雪玉解释说。
所以在这个阶段，本土化无异于一场大型的Web3大冒险。对总部「大脑」而言，它首先是去中心化的，然后通过结果和目标导向让各层级组织之间保持信任连接。
03
砸钉子与「重资产」国际化
在这场「去中心化」的大冒险中，第一步是产品的本土化。
我们听到几个特别有意思的细节。海信家电集团预研技术部总经理王海燕说，如果不是跟日本研发中心交流，她不会知道日本人有冷冻热米饭的需求，「我们要想天天坐在国内，就能研发出一款产品去让日本当地用户喜爱，几乎是不可能的。」
加拿大一名产品经理则发现，很多加拿大人并不喜欢冰箱左右开门，就喜欢「哐当」一下抽出储物屉。「产线要重新去开模，到底靠不靠谱？」海信国际营销副总裁刘斌记得，当时大家都很诧异。不过经过专业的产品小组论证，认为这个想法可以落地。结果产品真就大受欢迎，在美国也卖得不错。
海信南非研发团队则开发出镜面冰箱，因为当地女性格外爱美，喜欢在厨房做家务时顺便「照镜子」。刘斌坦言，他当时觉得这种设计并不实用，不会受欢迎，结果这款冰箱又成了爆款。
在澳洲市场，海信能挤进销量前二，也离不开当地团队对用户习惯的洞察。澳大利亚人痴迷体育，尤爱澳式橄榄球，所以电视团队就推出大尺寸、高刷新率的电视。
海信国际营销副总裁David Gold很严肃地说，在海信，所有海外公司总经理都要去真正了解产品，包括客户、消费者、合作方、权威测评人士的反馈，要成为产品领域的专业人士，一定要多去阅读所有能收集到的反馈，「因为产品是最重要的」。
从海信的一系列产研本土化经验来看，他们最重要的产品思路是「人无我有」，通过打差异化增加客户黏性。
这一策略首先有行业格局的影响。在中国家电仍以代工出海为主的时代，三星、LG已经稳稳地站住了日企空出来的中高端市场渠道，并淬炼出最重要的全球化上能力。比如三星能做到一款产品在全球同步上市，这背后是研发资源及供应链能力的双轮支撑，而其他企业目前很难做到这一点。所以在「升维之战」中，差异化是后发者的必然选项。
其次是改变游戏规则的现实需要。比如在美国，Costco这样的经销商隔阻了品牌与消费者的直接沟通。品牌如果没有没有能力与经销商进行前期的需求沟通，就会陷入上述「招投标」的被动局面。但如果能找到一个适配用户真实需求的解决方案，经销商会主动找品牌谈战略合作，因为双方有互利的基础。
秉承这种思路，海信的酒柜，自动制冰机，以及与Lowes合作的竖向贯通、全钣金式把手的冰箱，先后都在主流渠道获得成功。
产研本土化，也离不开企业总部的放权。这在跨国公司中已经形成通识。早年刘强东曾一针见血指出，亚马逊必然会败走中国；理由很简单，「如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？」他看到了本质问题，亚马逊对中国团队没有信任和授权。
有跨国公司折戟中国市场的众多教训在前，中国家电企业出海无法忽视决策权的下放。比如海信2014年开始推行办公会决策机制，办公会一般是六七个人，其中有一半都是外籍人士，当地经营决策要由本地人一起参与作出，「品牌怎么样才能腾飞呢？肯定不是中国团队屁股坐在中国，然后指挥外面怎么经营，对吧？」
方雪玉说，总部会把定价权给到海外分公司，但要求其必须达成年度的利润指标、收入指标、品牌指数目标，然后海外公司有一套自主灵活的定价系统，根据不同渠道去定价。
但同时，要有一个非常专业的IPD小组，他们会做量本利的投入产出分析，所以每一次产品方面的需求的满足，背后有一个严苛的产品研发管理体系，科学评估对产品的产能和市场需求。
在当前全球化正向区域化演进的关键节点，供应链区域化是另一个不容忽视的能力。海信在泰国的三条空调产线、在墨西哥的智能家电产业园以及自主技术兴建的印尼彩电生产基地先后投产。在南非制造基地的冰箱也开始直接出口欧洲，大大缩短产业链。
为了规避类似货柜滞留中转港口这样的供应链突发情况，今年6月，海信还与中远海运合作开通中欧陆海快线，原料可以直达位于斯洛文尼亚韦莱涅的工厂仓库，且通过信息化平台建设，物流信息可以全程同步、随时预警，未来这套系统能预测库存，进行仓储管理和本地配送管理，甚至与市场前端与国内外生产基地及总部进行销售预算以及要货计划的管理。目前“端到端”的目标已经实现了50%，再经过一到两年的努力预计达成全球信息化拉通的目标。
整体来看，海信的本土化属于重资产模式。当然也不止海信，这两年中国家电企业都在加快海外产能布局，接力在在海外「砸钉子」。比如海尔在印度、俄罗斯、土耳其都在建工厂；美的也在印度、泰国在建工厂。
04
没有一劳永逸的方案
「全球化急不得，一着急里面就全都是坑。」小米创始人雷军曾吃过急于求成的亏。2014年的小米手机，急于利用时间窗口去打国际市场，甩开荣耀等国内对手的缠斗，上来就进入了7个海外市场，结果遇到各种各样的困难，损失惨烈。
这让雷军领悟到一件事：全球化需要有10年、20年的长期打算。后来小米聚焦印度，打出Made in India的招牌，很快赢得当地市场。
在海信，人们对本地化的长期性有心理预期。「任何仓促的做法都会导致不利的状态，从而导致我们失败……我们在本地化方面的投资可能不会反映在第二天的销售数字中，但从长远来看，我们会从中受益。」美国人David Gold在海信工作11年，深知本地化不是一句口号，这种需要时间和耐心。
在海信，人们对本地化的长期性有心理准备。「任何仓促的做法都会导致不利的状态，从而导致我们失败……我们在本地化方面的投资可能不会反映在第二天的销售数字中，但从长远来看，这反过来会使我们受益。」美国人David Gold在海信工作11年，他强调本地化不是一句口号，这需要时间和耐心。
很多能力需要经过时间的发酵，才能羽翼丰满。比如人才引进。海信早期做本地化的时候，曾尝试过从三星等公司挖人，费了很大力气，却效果寥寥。一是品牌力还没有建立起来，二是资源及现有体系很难为高级人才提供施展空间。
包括海外研发中心，朱嘉伟记得，海信从2007年开始就陆续派人到欧美、日本，筹划成立研发中心，但中途几次都没有达成目标。因为他们与当地市场之间永远隔着一道「玻璃门」。
没有人，很多想法是落不了地的。
直到2015年前后，随着海信技术和产品影响力突飞猛进，冠名澳网、世界杯等体育营销打法日益成型，这才陆续有三星、LG、伊莱克斯等跨国公司高管开始加入进来，如海信意大利公司总经理、海信墨西哥公司总经理都有三星、LG的背景。这些人看到品牌未来的成长空间后，才会做出决策。
与此同时，经过内部的系统「补课」，海信能够派遣出征的「合格」人员也越来越多。
「多年来，我和我的同事一直在努力寻求一个完美的平衡，构建一个由本地人才和总部派遣人才组成的团队。这样才能在本地市场和总部之间建立一座稳定有效的桥梁。」都说CEO应该是一家公司最称职的HR，David Gold在北美大区就践行了这一点。他不光经常利用个人社交网络，像狩猎者一样四处寻找本地人才，还会经常扫听一圈前同事动态，请他们推荐候选人。
目前在海信国际营销公司的1.1万人中，90%是外籍员工；中层干部平均驻外年限为7年，经营层平均驻外年限为10年，「因为海外的风险特别大，如果你不懂海外操作，一不留神就掉空进去了。」方雪玉说。
人聚齐了，文化融合就上升为本地化的第二个阶段。这也是让很多中国出海企业痛苦不堪的一个环节。文化是历史和时间的无形沉淀，不像海信生产的电视和冰箱，都有普世性的、条条框框的章法可以去遵循。
刘斌去山景城的谷歌、奈飞总部拜访时，总会有意识地观察这些硅谷公司。看他们的办公室氛围、整个园区里的年轻人状态，他们交流的东西。「我发现那种环境就是我们的企业要去走的，就是鼓励更多的年轻人加入组织、畅所欲言，提出他们敢于挑战的专项目标。」
让当地员工被信任感是很重要的一课。刘斌说，他们努力营造透明公开的文化氛围，比如经营分析会上，财务指标、质量标准会跟全体员工去讲。
在工作之外，海信尝试效仿硅谷公司，搞各种当地特色的节日庆祝派对。对于派遣员工，内部鼓励大家多培养工作以外的兴趣爱好，比如研究咖啡、了解当地历史风土、参与体育项目，「当你对某一项东西掌握的比当地的人还要清楚的时候，他会非常尊重你。」
长期主义还可以磨蚀掉很多风险。方雪玉对内部的订单风险评估系统引以为傲。尤其在当今经济形势之下，风险把控甚至优于利润和规则的追求，「只要系统提示客户有超期或其他问题，对不起，发不了货。」如果没有这套经过数据沉淀的系统，很可能出现几千万元账款收不回来的风险。
这些努力并不意味着本土化已经到位，市场和消费者喜好一直在变，本土化似乎注定永远处于未完待续的状态。
正如美国咨询公司科尔尼所提醒的那样，如何成为一体化的本土企业并没有一劳永逸的方案。每家企业必须解锁价值链上的每一个环节。
05
奖赏
本土化能为企业带来哪些正向的激励？
从海信身上，我们首先看到的是品牌高端化。这也算回应了企业的战略初衷。中信证券研报显示，海外家电规模超过3000 亿美元，空间约为中国市场三倍。而海信激光电视、高端冰箱、酒柜，自动制冰机等高端产品在欧美、澳洲的迅猛增长，等于直接印证了靠中高端产品其实有机会实现「大头在海外」的既定目标。
中国家电企业的进击甚至引发了三星LG等韩企的担忧。据《韩国经济邮报》报道，中国家电企业正以惊人速度追赶韩国企业，在占领了中低端家电市场之后，最近还试图进入韩国、美国和欧洲家电企业所占据的高端家电市场。
反馈到数据层面，2021年上半年，白色家电产品出口577.4亿美元，同比增长46.3%。从出口国家来看，中国家电产品对北美、欧洲市场延续高增长，分别增长62.6%和53.7%。
面临海外风险加剧的形势，更彻底的本土化，也可以释放一定风险。刘斌说，「这两年疫情出行不便，我们有一些国家连一个中方人员都没有，也能把业务持续做好，靠得就是本土化团队。」
不过本土化最深远的价值在于提升企业「内功」。在见「世面」的过程中，企业可以通过技术融合，加快技术变革以及经营管理能力。比如海信日本研发中心，有项很重要的工作是做技术预研。
从2021年10月份至今，王海燕手头还有一项重要事务是梳理日本冰箱品类「保鲜检验检测标准」。这一梳理她发现，日本的质量评价标准更为细致、要求更高，他们甚至可以细化到多少度的热米饭，放到冷冻室后要多久达到-18C。
这种极致追求颠覆了传统的质量概念，原来用户才是质量唯一的判定者。如果这版标准日后以工作手册形式落地，则海信之前的内部质量标准相当于主动「拔高」。
尽管当下国际形势波诡云谲，那些信奉「世界是平的」人士看到，区域壁垒越筑越高。关于全球化出现了许多悲观论调。
但这又能怎样呢？资源、资本始终需要流动。乐观者只能低头前行，在迎面解决一个个出海的具体问题中，寻找终极答案，或者等待风向变化。
哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克的一句话或许在当下仍然适用——「这不是你要不要全球化的问题，而是你如何全球化的问题」。
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